北京Pk10技巧

全国 [城市选择] [会员登录] [讲师注册] [机构注册]  
中国企业培训讲师
流程规划概要(下)
讲师:洪武敬 浏览次数:41
 3.逻辑性 逻辑性问题,通常我会把它理解为是端到端的流程设计。针对这一点,我的方法论里面有一点,就是能够在管理中找到对应的“管理对象”比如说在采购板块里面,我能够找到“供应商”管理对象,他的生命周期就包括从供应商搜寻,到选择,到后面的关系管理,再到供

3.逻辑性



逻辑性问题,通常我会把它理解为是端到端的流程设计。针对这一点,我的方法论里面有一点,就是能够在管理中找到对应的“管理对象”比如说在采购板块里面,我能够找到“供应商”管理对象,他的生命周期就包括从供应商搜寻,到选择,到后面的关系管理,再到供应商退出等等。



除了“供应商”,那还有比如“需求”,采购需求也有它的相应生命周期,包括需求的产生,包括需求申请、计划等,需求来了之后,如何满足需求,也就是采购执行,然后是到货确认以及采购付款等等,这就形成了相应闭环,通过这种方式,我们可以去识别出不同层面业务整个全过程的管理逻辑,结构逻辑。



当然,刚才我们举的这个采购的例子,就是在此业务领域的某一个点。放到更大层面来讲,比如现在我们谈的比较多的LTC,其实是从客户的线索开始,到最后完成回款,这就解决了整个大的闭环。其实我们理解,这个管理“对象”就是客户线索或者客户需求,它也有它的一个整个周期,这个周期就是我们讲的端到端整个流程。



企业里面类似这种所谓的端到端流程会有很多,因为存在大量的不同的对象,不同对象又存在各种类别。比如刚才我们提到的采购,可能存在办公用品采购,生产物质采购,设备采购等等。这种不同的业务类型,现在通常把它称之为“业务场景”,所以,我们的端到端流程通常是跟业务场景关联的。在不同的业务场景下,构建形成不同的端到端。



这一点,在很多公司的流程建设,当然也包括流程规划层面的,其实是考虑不够的,因为在大多数公司,特别是原来通过ISO9000等类似这种体系标准来做这个流程建设的公司,通常会面临的一个问题,就是“眉毛胡须一把抓”,所有的业务,往一条流程里面去装,最终,大家都不爽。





不知道这张图大家是否有见过。这是ARIS里流程管理理念的一张比较经典一张图,叫Y结构模型。在Y结构模型的左边,其所描述的,是我们前面所列出来的分层分级所展现出的内容。而各个应用过程,就是Y的右边,是基于不同应用场景,调用Y左边相应的流程单元所组成的端到端的一个过程。可以看出,端到端流程的底层,都是共用的业务流程。



这个过程,就有点类似于我们搭积木一样:我们首先要保证有足够丰富的单元体,在这个基础上的,我们再去搭建所需要的汽车、城堡,或者其他什么。如此一来,就可以让我们的流程得到充分的应用;另外,我们也可以利用现有的流程资产,快速的构建满足新业务场景的端到端流程。



这种思路解决了流程的复用问题。在这里,我要稍微做个广告,就是我们(企捷科技)的产品,在完整版本里,将会采用这个Y模型来实现流程规划和端到端流程设计。



4.扩展性



刚才提到了调用,就从Y的左边调用相应的流程组件,这种做法就是吸取了研发领域里的共用基础模块理论“CBB”,通过这种方式,也构建了流程的基础模块、技术模块,通过基础模块的构建,可以让我们的流程建设快速实现,满足不同的应用场景。我把此称之为“扩展性”。通过这种方式,可以快速适应不同的业务场景。



前面我们谈到的华为新的流程架构,也有流程复用考虑。华为流程架构中的使能流程,是公司运营能力的表现,是对端到端业务的核心能力的支撑;还有一个理解,就是这些业务流程能够被价值链流程不停的调用。







对流程规划,我曾有个总结和提炼,大概形成如图所呈现的内容框架,也就是我称之为“3面6点”:一个是分层分级,一个是业务生命周期演绎的过程,另外还有这业务场景的分析。但在此背后,还会有一些其他方面内容的一些考虑,由于时间关系,这个部分我大概就先分享到这里。



5.时序性



前面我们提到的都是流程规划的技术层面的要素,从管理层面上,还有时序性的问题。做了这么多的流程,就要明确什么时候先完成哪一部分,哪些要放到明年或者后年?等等。这就须要做流程建设优化的工作规划。



针对这个问题,我想有一个问题需要回答,就是哪些模块是需要先行做流程,哪些业务是可以后续做。这个问题回答了,我们就能够大致回答先做什么后做什么的问题。



我和我们公司的知识管理专家做过一次探讨,把公司经验做了一些拆分,然后把经验从两个维度进行分类,一个是群体经验和个人经验,另外是确定性方面的确定和不确定,据此形成四象限。



a. 我们针对群体的可以确定的业务经验,尽可能的采用流程化,规范化的建设来实现。



b.对经验或者说需要综合管理判断,以及对专业要求比较高的群体性内容,就是不确定性方面内容,尽可能的采用打法、套路方式来实现。



c.而对于对个人专业要求、经验比较高的,更多的采用知识管理的方式加以沉淀。



对于传统产研销一体化的企业,通常来讲,流程建设优先的是供应链,如制造,采购,生产等模块,接下来便是研发等相关的业务模块。在很多公司,营销方面的流程的建设,规范化的建设,往往是放到最后。华为也是这样,也是近期才完成了LTC在华为里面有这么一句话说,LTC就是给一帮最活跃的人上枷锁,戴紧箍咒,所以这个事情本来就是一个很难的事情。



所以,我们可以大致按照这样的思路来识别和判别,哪些模块先做,哪些模块后做。



当然,我们除了这个考虑之外,通常也还会用所谓的评分方式来做一些判别,大概会有几个维度:比如说,流程对公司的业务价值影响、重要程度,问题严重程度,流程运行频率等,然后还有就是流程改进方面条件成熟度。可以通过这几个方面进行头脑风暴评分,最终确定来下。



四、流程规划的应用



下面我再稍微提一下流程规划的应用。



首先,我们可以确定,流程规划,是宏观的流程,是系统的流程,它能够描述公司的整体运作逻辑以及业务实现模型。



另外,我们了解企业架构,流程规划是企业架构的基础,为什么这么说?企业架构中的业务架构和应用架构,都必须有流程架构或者业务架构的输入,可以基于流程架构开展组织架构设计和优化,包括职责、岗位等,然后还有绩效设计、权限设计、风险设计等等,然后是IT应用规划,这些都和业务蓝图有密切的关系。



还有一点,也是我经常用的,就是做企业文件架构规划。文件架构规划如何基于流程架构来开展,我的“流程与体系一体化建设”的专题分享回答了这个问题,大家如果有兴趣,可以找一找我之前的分享内容



当然,就刚刚我们说到的,流程规划更能够指导我们如何、何时去开展流程建设,流程优化。



五、流程规划存在的问题



流程规划目前所存在的问题,应该说其中有一个*的问题,就是规划出来的流程,目前好像在大多数企业没有实际帮助,没有让他发挥前面我们提到的这些价值。现在大多数情形是流程规划只停留在流程管理人员或者流程管理部,对公司的整体业务来讲,好像还没有太多的帮助。



这个问题,我理解,应该是目前大多数企业在流程管理方面的成熟度不足而引起的,或者说是导致这个结果,也就是说缺乏相应的流程基础,没有流程管理或者流程治理的机制,最终成为两张皮。就像很多企业在产品开发时一样,有产品平台、有模块,但是没有人对平台、模块的使用进行管控的人,没有管控的机制,导致是不是用了平台,是不是用的对应的模块?最终的结果,也就可想而知了,因为大家都喜欢用自己的东西。



另外,从技术层面来看,我看有些企业在流程规划中,在颗粒度、场景应用、单元模块等方面的都存在或多或少的问题,也有很多企业将流程架构与端到端混在一起。



虽然目前存在这么多问题,但是能够看到更多的企业开始在思考,或者是行动,我想,总体上来讲也能说明,流程管理已经逐步从原来的点,或者是片,再向面的发展,虽然发展的不是很好,但总归是好的趋势,所以,个人认为,这是可喜的一面。



六、总结



好,那今天我要分享的内容,大概就到这里。简单的回顾一下,今天主要跟大家分享的是流程规划方面的内容。先谈了谈流程规划的一些基本内涵,是我对流程规划的一些基本理解,然后,谈了谈流程规划的一些关键要点,重点有整体性、系统性、扩展性、时序性,并对这几个方面做了一些阐述和说明。




























转载:http://tsjulong.com/zixun_detail/109085.html
洪武敬
会员可见
会员可见
会员可见